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Circle于2025年6月在纽交所上市
它以每股31美元的发行价、约80亿美元的估值起步，但在上市首日股价飙升168%，市值突破167亿美元。同期，Tether公布其2024年全年净利润超过130亿美元。Hyperliquid在未获得任何风险投资的情况下，占据了去中心化衍生品市场超过60%的份额。Polymarket在官方协议收益为零的情况下，获得了纽交所母公司ICE的20亿美元投资，企业估值达到90亿美元。
在同一个加密市场中，以截然相反方式运营的公司们正在同时创造纪录。
根据结果反向解读战略的痼疾
韩国加密行业有一个根深蒂固的习惯：看到成功企业的结果，然后反向解读其达成结果的战略。
2021年《特定金融信息法》实施后，能正常运营韩元交易的交易所仅剩Upbit、Bithumb、Coinone、Korbit、Gopax五家，其余50多家交易所面临即刻关停或仅靠币币交易勉力维持、最终被市场淘汰的危机。此后，业界解读为“接受监管才是答案”。然而，这五家存活下来，并非因为法规公布后他们补交了材料。早在特金法实施前，就已确保与商业银行合作拥有实名制账户的交易所仅有五家，大多数交易所临近截止期限才匆忙行动，最终未能满足要求。结果是获得了牌照，但战略本质在于时机。
Tether录得130亿美元净利润，业界解读为“无需解释”。然而，Tether以定期发布季度 attestation 报告代替审计的方式运营，受到监管机构和部分行业的批评。尽管如此，其市场份额仍在上升。这是因为USDT已在全球范围内作为美元替代品使用。尚未建立信任的团队若以同样方式保持沉默，那并非战略性保密，仅仅是不透明。
Hyperliquid在没有风险投资的情况下，构建了自己的Layer 1链，处理着每月3000亿美元的交易量，占据了去中心化衍生品市场超60%的份额。看到此，业界解读为“不走VC路线就行”。然而，Hyperliquid之所以能拒绝外部投资，是因为其产品从一开始就能产生手续费收入。创始人Jeff Yan曾说“接受VC几百万美元对我来说感觉不真实”，但这正是在有收入的前提下才可能做出的选择。如果守着不赚钱的产品声称“我们也不要VC”，那并非哲学，而是资金困难。
Polymarket累计交易量达2350亿美元，但官方协议收益为零。它不收手续费，甚至向持仓者提供年化4%的奖励，实质上是在用VC资金购买流动性。尽管如此，2025年10月，纽交所母公司ICE仍投资20亿美元，给予其80亿美元估值。看到此，业界解读为“没有收益也行”。然而，Polymarket之所以能在零收益情况下获得90亿美元估值，是因为在预测市场这一类别本身被重新定义为金融基础设施的时刻，它是拥有最多流动性和用户的平台。这不是没有收益，而是在实现盈利前垄断市场的战略。这一战略之所以可行，是因为在2024年美国总统大选中，当主流民调高呼“难分伯仲”时，Polymarket的赔率早已准确指向特朗普当选，370亿美元的投注比传统民调更早命中结果，这完全改变了华尔街和监管机构的看法。这是只有重新定义了类别的平台才可能获得的估值。没有重新定义类别、只是没有收益的项目，那仅仅是亏损。
2022年11月，DAXA决定下架WEMIX，其价格在一天内暴跌超70%。以市值计，一天内蒸发约3.5万亿韩元。Wemade转向海外，是因为国内的P2E监管阻断了其商业模式本身。这是没有选择之下开拓的道路。而那些商业模式未经验证就高呼“全球P2E”的后续项目，大多随着2022年的市场低迷而消失。
战略源于情境，而非模仿
Circle于2015年首个获得纽约州BitLicense，此后一直将合规作为核心竞争优势。这是因为USDC的主要客户是企业财务团队和机构投资者。他们要使用USDC，就需要它接受审计、公开准备金、并成为上市公司。透明性并非营销手段，而是其产品结构的一部分。
Tether的沉默并非战略，而是由其市场地位决定。因为USDT已经占据了市场主导地位，所以它可以保持沉默。它已被广泛使用到无需再去证明可信度的地步。
Hyperliquid团队仅12人，实现了人均1亿美元收入的全球顶级效率。它空投了总代币供应量的31%，并且因为没有VC投资，所以没有投资者分配份额，大部分流向了社区。这之所以可能，原因只有一个：产品首先能赚钱。
Polymarket在没有收益的情况下吸引了机构资金，但这并非因为它没有盈利策略。它在2022年因CFTC制裁退出美国市场后，坚持了三年以准备重新进入，并于2025年以1.12亿美元收购了一家CFTC注册交易所，从而合法重返美国市场。延迟盈利本身就是其战略，而这一战略之所以可行，是因为它正在重新塑造“预测市场”这个类别本身。
这就是四家公司战略全然不同的原因。战略源于业务结构。业务结构不同，战略也应不同。
韩国加密行业的问题在于这个顺序被颠倒了。不是先审视自身的业务结构，而是先看到成功的结果，再去选择战略。然后强行将那个战略套用到自己的业务结构上。
此刻你的团队需要回答的问题
在选择战略之前，首先需要回答这些问题：
我们的产品现在真的赚钱吗？我们业务中的信任来源是什么？接受监管时，那会形成护城河，还是仅仅是成本？不走VC路线是哲学，还是融不到资？延迟盈利是在打造新类别的战略，还是仅仅没有盈利模式？
如果诚实地回答了这些问题，战略不是选择出来的，而是自然而然显现的。
追问Circle、Hyperliquid、Polymarket、Tether谁对谁错，这是个错误的问题。首先在于你的业务属于何种结构。在没有这个答案的情况下借用别人的策略，只不过是重复韩国加密行业过去几年里不断重演的错误。
